¡Mi nuevo empleado cuestiona TODO!
Esta semana, mi colega Chris y yo estábamos facilitando un “grupo de expertos” para líderes. Según nuestra experiencia, esta es una de las mejores maneras de que una organización mejore la colaboración y el liderazgo: invitar a pequeños grupos de líderes a reflexionar periódicamente sobre cómo lideran y sobre las dificultades que pueden surgir. En los “grupos de expertos”, los líderes comparten sus conocimientos y experiencias y todos aprenden de todos dentro del contexto en el que se encuentran. También puede conocer este formato como “equipo de reflexión” o “aprendizaje en acción”.
Uno de los problemas planteados por un líder joven y enérgico fue su frustración con una nueva subordinada directa que cuestionaba todo. Se resistía a todo lo que se le pedía que hiciera y también amenazaba con ir a hablar con el superior del líder si no se salía con la suya. Chris y yo conocemos a la líder que planteó el problema como una líder muy reflexiva, servicial y comprensiva, por lo que nos sorprendió un poco el comportamiento de la subordinada directa, al igual que el resto del grupo. Nuestro joven líder realmente quería averiguar qué podía hacer para crear una relación productiva con su subordinada directa para poder retenerla. ¡Quedamos tan impresionados! Si yo estuviera en su lugar, no estoy seguro de si hubiera podido reunir la paciencia necesaria.
Cuando escuché la descripción del caso, me acordé de un programa para niños (no sé por qué... *observa mi mirada inocente al aire*) diseñado por Ben Furman y Tapani Ahola. Se llama “Kids Skills” y funciona principalmente ayudando a los niños y a sus padres a convertir los “problemas” en “habilidades para aprender”. Puedes encontrar una introducción detallada haciendo clic en el enlace anterior.
El principal desafío aquí parecía ser salir del juego del “si insisto, te resistirás” o del “sí, pero”. Dado que el “juego” lo inicia principalmente el subordinado directo, al líder le resulta un poco más difícil salir de él, pero es posible:
Salir del juego
Si el líder está en “modo reactivo” y se deja llevar por su frustración, no podrá salir. Por lo tanto, haga lo que pueda para calmarse, mire la situación desde un punto de vista no relacionado, ¡hágalo! Puede pensar en sí mismo observando la situación como una mosca en la pared o tomar tres respiraciones profundas o tener una conversación con un amigo o escribir el mantra: “No se trata de MÍ, no soy parte del problema, pero puedo ser parte de la solución” o cualquier cosa que lo ayude a calmarse y pensar.
Defina lo que el subordinado directo necesita aprender
Por lo general, soy partidario de ser colaborativo y tener conversaciones con la gente; en este caso, parecía que esto no estaba funcionando. Así que tal vez sea necesario un poco de planificación previa. ¿Qué tiene que aprender el subordinado directo? Cuando hablamos en nuestro grupo de expertos, surgió el término "ser mandona". Entonces, la subordinada directa de nuestro líder probablemente necesite tomar una decisión: ¿quiere aprender a ser "mandable" y colaborar con su jefe o no? Si no, tal vez debería ir y fundar su propia empresa.
Organiza una reunión para compartir las expectativas sobre lo que se necesita aprender
El líder podría reunirse con la subordinada directa y compartir sus expectativas claramente: "Necesito que colabores conmigo y lo que veré si colaboramos mejor es..." (de manera descriptiva: ¿qué notarás tú, qué notarán los demás?). Debería compartir los beneficios que esto traerá para la subordinada directa y evitar ser beligerante (mantenerse fuera del juego) sino simplemente claro: aclarar, no justificar. Luego podría preguntarle a la subordinada directa si le gustaría aprender a colaborar.
Tiempo de decisión
Después de la reunión, nuestro líder debería darle a la subordinada directa algo de tiempo para reflexionar sobre ello. ¿De verdad quiere aprender a colaborar? Es mejor no pedir una decisión de inmediato.
Ten otra reunión para discutir formas de avanzar
Si el subordinado directo quiere aprender a colaborar, ahora puede empezar a planificar cómo hacerlo. Lo mejor es empezar de a poco y enumerar algunos de los comportamientos que cambiaría. Tal vez ofrecerle un mentor o un entrenador. Tener una mentora o entrenadora de alto nivel podría ser una buena idea. Nuevamente, cuanto más específica sea esta discusión (qué verá que es diferente), más fácil será implementarla. Esta discusión puede ser muy colaborativa y concreta: "Cuando te asigno una tarea, me gustaría que hagas preguntas sobre el contenido y, si no es algo dentro de tu alcance o experiencia, también podemos discutir quién más podría hacerlo. No quiero que digas "no" de inmediato".
Si el subordinado directo no quiere aprender a colaborar, bueno, no creo que esto funcione. Trabajar junto con tus jefes, supongo, es una habilidad no negociable cuando intentas hacer cosas juntos.
Haz un seguimiento regular
Nuestro líder debe tener reuniones de calibración periódicas para ver cómo va. Lo que es realmente importante es seguir observándose a sí mismo para evitar volver a caer en el "juego".
Espero que estas reflexiones hayan sido de alguna utilidad para todos los líderes y entrenadores que apoyan a los líderes. Si quieres traer tus propios casos (ya sea de coaching o de liderazgo), ven a nuestras reuniones e intercambios gratuitos:
